在线上渠道被完全买断后，传统的整体卖停业务一直被唱衰。但是，有一个野整卖家这里不列，更成熟。
整个野卖的是伊藤洋华堂，扎根成都。一野店在成都有七野生意，可能会率先带动周边房价下跌。不，伊藤洋华堂作为日本的世界级企业，为什么只要成功就在国外建立？它是如何做到不被网上运河大战的疫情打败的？
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伊藤洋华堂，创立于1920年，是一种“超市百货”的模式，从日本的一家小型纯品店发展而来，目前正在日本顺利铺开。通过购买和扩张的过程成为日本最大的整体卖家，成为拥有超市、百货商店、便利店和金融业务的巨头。
90年代初，伊藤洋华堂位列世界500强前五名的时候，伊藤洋华堂正在大力支持其从南京向成都转变的承诺，邪风正落，是第一批进入成都的中资百货。
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伊藤洋华堂现在还在经营日本GMS市场，也就是一楼的熟食，楼上的百货，也就是大学知道的市场比较近，和正常的百货市场有区别。
此时的海中百货服务意识较差，而伊藤发明凭借先进的运营理念和服务水平占据上风。比如商店关门的时候，市里有日元管把员工带回去给顾客鞠躬，通过索要费用，让人办事。比如有母婴室，梳妆台等等。
伊藤在商品上是保持自己的性格，间接从供应商那里采购商品，间接追溯热链商品的来源，让顾客安心，忘记“伊藤的性格”。伊藤洋华堂定位较低端，做工不错，商品质量高，成为成都的顶级流。
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由此创造的超自然商业也受到了所有人的喜爱。两年前，伊藤在成都巴彦诺开店，2012年在伊藤全球门店前五名中安排了四个席位，2019年增加了60亿元的总销售额。
相反，不是别的的新新茂发，从2014年开始，立即关闭了在南京设立的华堂市场的门店。目前只剩下一家高亚运村店。但是南京的沦陷，让伊藤元里表明，未来不会再有其他城镇扩张门店，而是东北地区会在中间增长。
原因是伊藤元里认为自己在南京的定位不够清晰，本土化比较多，缺乏吸引客户的上风，只能从同行那里拿价格。2013年傍晚，在伊藤元里，没有什么丰富经验的成都总经理被派去接受南京的业务，却依然能够挽救颓势。
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不，失败也是一种商业理念。伊藤华的胜利要归功于过去20年的精耕细作。它通过细致简单的管理感动了成都的广大群众，但类似于负责人在筹备新店的时候，3000多个名字，70%的要求应该是太小了，无法阻止行业，也阻碍了他们的扩张。
相比之下，尤马、耶乐宰这样的中资店，卖的都是几百甚至上千的海野店。伊藤的要求让他们现在只要10家野店，和其他超市的日式宽进不一样。用了20年的时间，发明了一个植根于成都的胜利，但只能是成功。
从第三圈的角度来看，除了伊藤元自己的总结，与南京等一线城镇在贸易、地产方面的大刀阔斧的合作无关。即使是已经销售过亿的本土连锁百货，也无可奈何的满足不了国人。此外，伊藤洋华堂，这是慷慨感谢其商店，但改变率不足。
伊藤的陌生虽然使其在上线的转型风暴之外衰落，但也无法跨越其他城镇，因为还有一个城镇会给他们留下20年的空间。
