成本估算是基于特定时间点的已知信息的成本预测。估算成本时，需要确定和分析可用于启动和完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案，考虑风险，如自制成本与外包成本、采购成本、租赁成本等的比较。以优化项目成本。
1.成本估算是对完成项目活动所需资金的近似估计过程。
工程造价估算的主要步骤：
(1)识别和分析成本的构成科目：形成资源需求、会计科目表和项目资源矩阵。(哪里需要花钱)
(2)根据确定的项目成本构成，估算各科目的成本。(每个地方多少钱)
(3)分析成本估算结果，找出各种可替代成本，协调各种成本的比例关系。(当有各种花钱形式时，能否找出各种方案来优化成本估算？)常用的优化方法有工期优化、成本优化、资源优化。无论如何降主要事迹模板低估算成本，项目的应急储备和管理储备都不应减少。
2.估计成本的ITO:
质量成本：可能用到的关于质量成本的各种假设。
卖成本方投标分析：根据合格卖方的投标情况，分析工程造价。
活动成本估算：是对完成项目工作所用成本的定量估算。包括直接成本和间接成本。间接成本包含在高级别活动中。
估算依据：成本估算所需支持信息的数量和类型。
3.在项目的生命周期中，项目估算的准确性会随着项目的进展而逐渐提高。比如在启动阶段，可以得到项目的粗略震级估算成本费用利润率(ROM)，其范围为-25% ~ 75%；然后随着信息越来越详细，确定性估计的区间可以缩小到-5%~ 10%。
成本估算是对完主要成一项活成本核算方法动所需资源的可能成本的定量评估。在成本估项目管理系统算中，应考虑将计入项目的所有资源，包括但不限于劳动力、材料、设备、服务、设施和一些特殊类型的成本，如通货膨胀补贴、融资成本、应急成本等。
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1.预算是汇总所有单个活动或工作包的估计成本并建立批准的成本基准的过程。其功能是确定成本基准，用于监督和控制项目绩效主要社会关系填哪些人。
项目预算包括为项目批步骤英文翻译准的所有资金。成本基准是按时间段分配的已批准项目预算，但不包括管理准备金。
2.预算ITO:
协议：关于购买产品、服务或成果的成本的协议信息。
成本汇总：先将成本估算汇总到WBS工作包，再汇总到更高一级(控制账户)，最后得到整项。
目的总成本。③ 历史关系：有关变量之间一些可据以进行项目名称参数估算或类比估算的项目管理历史关系。
④ 资金限制平衡：根据对资金的任何限制，来平衡资金支出。
⑤ 成本基准：经过批准且按时间段分配的项目预算（不含管理储备）。既包括预计的支出，也包括预计的债务。
⑥ 项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。
3、项目成本预算步骤：
（1）汇总各个活主要表现动的成本成本费用利润率估算和应急储备到工作包上
（成本会计2）汇总工作包估算和应急储备到更高层（控制账户）
（3）汇总各个控制账户形成成本基线
（4）成本基准+管理储备得到项目预算
要更新预算，就需要了解项目申报截止目前的实际成本。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多只能使项目团队不超出资金限额。所以在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。有效的成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。
1、控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。作用是发现实际与计划的偏差，以采取纠正的措施，降低风险。控制成本的单位一般为工作成本核算包。项目成本控制包括：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响
（2）确保所有变更请求都得到及时处理
（3）当变更实际发生时，管理这些变更
（4）确保成本支出不超过批准的资金限额（包含阶段活动限额和项目网站总限预算额）
（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
（6）对照资金支出，监督工作绩效
（7）防止在成主要事迹学生本或资源使用报告中出现未经批准的变更
（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
（9）设法把预期的成主要财务报表本超支控制在可接项目计划书受的范围内
2、控制成本的ITO：
① 挣值管理：用于测量时点偏差，是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以成本50卖100利润多少评估项目绩效和进展的方法。详见后述。
② 预预算怎么做测：根据项目绩效，对完工估算项目计划书进行预测，预计项目未来的情况和事件。
③ 完工尚需绩效指数：剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所步骤需的成本与剩余预算之比。
④ 绩效审查：对超出和低于预算的情况进行审查。
⑤ 成本预测：通过预测得出的预测数据。
3步骤、挣值管理（EVM）的概念：（用于测量时点偏差）
（1）计划价值（PV）：计划工作经批准的预算（不含管理储备），PV总项目计划书和也称为绩效测量基准（PMB），也称完工预算（B预算AC）。
（2）挣值（EV）主要的意思：对已完工的经批准的预算。常用于计算项目的完成百分比。
（3项目管理系统）实际成本（AC）：是为完成与EV工作而发生的总成本。
4、成本绩效监测与审核：（挣值分析）
（1）进度偏差（SV）：用于衡量某个时点的进度提前还是落后。SV=EV-PV（都取时点值），正数为项目名称提前，负数为落后，0为正常。
（2）成本偏差（CV）：用于衡量某个时主要点的预算亏空或盈余量。CV=EV-AC（都取项目名称时点值），正数为盈余，负数为亏空，0为正常。主要事迹怎么写
（3）进度绩效指数（SPI）：用于衡量进度效率。SPI=EV/PV，1为正常，&预算管理gt;1为成本50卖100利润多少超计划，<1为落后。
（4）成本绩效指数（CPI）：用于衡量成本效率。CP成本核算方法I=EV/AC，1为正常，>1为有结余，<1为超支。
5、完工估算预测方法：（BA成本费用利润率C表示项目预算，EAC表示完工估算），通过挣值分项目析发现BAC已明显不可用，则应考虑对EAC进行预测（实质上是启用管理储备主要的英语）。
（1）假设将按预算单价完成ETC工作。EAC=AC+(BAC-EV)
（2）假设以当前CPI完成ETC工作。EAC=BAC/CPI
（3）假设SPI与CPI将同时影响ETC工作。EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI+SPI)]
6、完工尚需绩效指数（TCPI）是对剩余资源必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
（1）基于BAC的TCPI=(项目经理BAC-EV)/(BAC-AC)
（2）基于EAC的TCPI=(EA步骤C-EV)/(EAC-A项目计划书C)
注：如果BAC可用，则用前者，否则经批准后，就用EAC取代BAC。
完工偏成本差（VAC）=BAC-EAC
7、绩效审查的对象包括：成本绩项目符号在哪里设置效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。一主要财务报表般采用EVM的方法进行分析。
（1）偏差分析。用于解释CV、SV、VAC的原因、影响和纠正措施。
（2）趋势分析。用以审查项目绩效随时主要财务报表间的变化趋势，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
（3）挣值绩效。将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。
项目项目简介成本管理是项目管理系统项目步骤英文翻译管理的重中之重，也是项目成败的关键。而项目成本又和进度、范围、质量等管理过程有着密步骤是什么意思切的联系，所以要综合对待。
