在我接触过的中小企业客户中，中小企业很难建立绩效文化。为什么？现实中，中小企业缺乏资金、人员和专业评估，制约了中小企业绩效文化的建立。
通过这篇文章，我想和大家分享一下中小企业如何建立绩效型企业文化，促进中小企业健康发展。在中小企业中建立绩效文化体系，需要解决以下核心问题：1 .领导要重视。2.部门要重视。3.人力资源部应定期组织绩效管理岗位技能培训。4.薪酬体系向绩效管理体系倾斜，用薪酬推动绩效文化的形成。我想结合自己的实际工作经验，和大家分享一些在中小企业建立绩效体系的实践经验。
绩效考核，又称业绩考核或“绩效评估”，是现代组织不可或缺的管理工具。有效的绩效考核不仅可以确定每个员工对组织的贡献或不足，还可以为整体人力资源管理提供决定性的评价数据，从而提高组织的反馈功能，并作为公平合理奖励员工的依据。同时，通过绩效考核，可以及时反馈公司的绩效指标和部门、员工的工作情况，保证了公司与部门成员、员工绩效指标的一致性，也促进了员工的个人成长。
a公司(人数200人以下)在备注：此公司业务为出版传媒，主要内容是负责中小学生教辅教材编辑和出版,成立以来从未进行过绩效考核，大多数干部和员工对绩效考核的认识还有很大差距。目前公司的发展速度越来越快，组织越来越健全，员工越来越多，这些都给公司的日常管理带来了很大的困难。在没有绩效考核的情况下，公司的整体绩效指标与员工的日常工作重点结合不紧密，有的员工做得好，做得差，有能力的没有积极性，没有能力的只是混日子。根据公司自身的实际情况，人力资源部计划组织建立公司的绩效体系如下：
一、完善基础管理工作
简单来说，绩效考核就是每天对公司的工作进行总结，找出实际与计划的差距，通过绩效反馈指导员工如何完成相关的绩效指标。绩效考核不能脱离公司其他日常工作独立进行。公司基础管理的好坏决定了绩效考核的完成。相关管理工作如下：
1、营造绩效导向的企业文化
构建以绩效为导向的企业文化，要达到的目标是重新树立全体员工对绩效管理体系的信心，告诉员工如何正视绩效考核，公司领导关注什么，考核方法是什么，如何进行有效的考核等等。主要通过三个途径，一是宣传栏，二是会议，三是培训。
2、夯实公司的基础管理
公司的基础管理是考核工作顺利实施的重要保证，也是制定考核指标的来源。相关的基础管理工作如下：
(1)建立、健全、逐步完善公司各模块的业务流程，以及相关的管理制度，保证日常工作的顺利进行，明确工作标准；
(2)继续完善公司《岗位说明书》，明确各岗位的职责、资格和资历，逐步完善关键岗位价值评估和岗位胜任能力模型；
(3)完善公司的报告体系，为绩效管理体系提供有效的数据支持。为绩效考核的沟通、分析、决策和改进打下坚实的基础；
(4)持续流程整改，优化相关业务流程，提高工作效率。绩效考核不是为了考核，更重要的是为了优化业务操作流程和我
a-track=”17″>二、建立考核体系的步骤
详见下表：
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步 骤 |
项 目 |
内容及目的 |
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第一步 |
明确绩效考核的激励作用和条件 |
1、人力资源部组织公司全体管理人员学习了解绩效考核的理论和方法，讨论、领会绩效考核的激励作用； 2、各部门组织本部门员工讨论确认公正、公平、客观、准确、全面的绩效考核的标准要求，讨论结果报人力资源备案。 |
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第二步 |
分职类选择确定绩效考核方法 |
人力资源依据各部门提交讨论资料，依据不同层次员工提供相应的考核方案，供管理干部开会讨论确认。 让全员参与的目的是： 1、为了获得员工的支持； 2、使考核方案更完善； 3、让绩效考核的方法深入人心，直接成为员工意志行为选择的依据 |
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第三步 |
讨论制定绩效考核激励实施方案 |
实施方案内容主要包括： 1、绩效考核的意义作用； 2、绩效考核的质量标准； 3、不同职类的绩效考核方法； 4、绩效考核的周期及操作程序； 5、绩效考核成绩的运用。 |
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第四步 |
完善绩效考核管理制度 |
依据上述工作内容，逐步整理、完善公司考核管理制度 |
三、不同阶段考核重点及考核表
1、第一阶段
此阶段重点在于给广大干部员工灌输考核思想，强化各级管理人员的考核意识，督促员工按时、按质、按量完成工作计划，重在提高公司年度目标与部门、员工日常工作目标的紧密程度。
此阶段人力资源部的相关辅助工作为：
（1）给管理干部进行“人力资源知识”的相关培训，丰富管理干部人力资源的理论知识；
（2）给管理干部及科室员工分别组织关于“目标管理与绩效考核”的相关培训（培训资料已准备好），提高全体员工的“目标管理”技能，同时熟悉“绩效考核”相关知识；
（3）全员培训目标管理的“SMART”原则（目前已准备好相关培训资料），提高员工目标制订与管理的技能。
（4）继续完善公司《岗位说明书》任职资格部分，并补充新增岗位的岗位说明书。
公司需配合完成的相关工作为：
（1）公司各部门工作计划（年度）及公司综合计划（年度）及时完成，且相关指标明确，落实到各责任部门，人力资源部需相关资料存档备查；
（2）由相关部门牵头，完成公司《持续改善管理制度》。
2、第二阶段
此阶段的重点是，依据“目标管理与绩效考核”的指导思想，逐步明确各部门、岗位的考核指标、考核标准及相关指标的计算方法。同时，加大公司质量体系的管理力度，提高员工的体系知识及程序文件的执行力度。
此阶段人力资源部的相关辅助工作为：
（1）给管理干部进行“KPI关键绩效考核法”的相关培训，使管理干部掌握KPI指标提炼的基本方法，丰富管理干部考核知识；
（2）与质量管理部合作，加大对公司相关质量体系知识的培训力度。
公司需配合完成的相关工作为：
（1）完善公司的报表报送体系，确定公司级报表及部门级报表格式、内容，为考核指标的标准制订及计算方法提供数据依据。
（2）逐步建立、完善公司的《报表管理制度》，明确报表报送的责任人、报送时间等要求；
（3）质量管理部门编制公司的“质量体系”检查计划，或“内审计划”，以便相关数据的统计。
3、第三阶段
此阶段的重点是对之前的考核工作进行总结，完善相关考核指标、流程以及配套的相关制度。
此阶段人力资源部的辅助工作为：
（1）牵头组织召开管理干部参加的专题会议，讨论公司绩效考核工作的得失，以及后续改进方向；
（2）制订公司《绩效考核管理制度》；
（3）与各部门配合，再次明确各部门、岗位的KPI指标。
公司需配合完成的相关工作为：
（1）完善相关管理制度。
（2）完善相关报表内容；
（3）完善质量体系检查内容。
上述内容，也许各位HR伙伴们在实际工作中碰到过，这是建立绩效文化体系的首要任务，如果说要建立绩效文化，但实际工作却不做绩效管理、绩效考核，那就违背了绩效文化体系的框架。该中小企业从成立之初到目前的规模，老板对绩效考核和绩效管理一直想实施，但苦于没有专业的HR指导，以及工作本身的难易程度不均衡外，一直拖延着没有实施绩效管理。
后来在2019年6月份，给他们做了一次企业绩效管理诊断后，他们按照上面的思路执行并实施。虽然这个方案不是科学合理的，但是针对中小企业的建立绩效文化体系，却是最有效的。用当今流行语和大家总结下此文观点：“简单粗暴，但有效”。
在绩效文化体系建立上“前途是光明的，道路是曲折的”，本人观点纯属个人观点，仅供大家参考！如有不妥，敬请批评指正！
绩效是现在HR的必备能力之一。现在不懂薪酬绩效，没有值钱的专项能力，随着年龄的增大，更容易面临职场困境——只能做事务性工作，能力上不去，工资也上不去。如果你想提高自己，我建议你系统地学一下薪酬绩效，保持自己在专业上的优势。
