业务增长一直是困扰公司所有人的问题，既然运营人员承担了这个重任，运营人员也就要为公司的增长指标负责，但是公司的业务增长并不是一蹴而就的，它是一个长期的商业价值的事情。
从业务角度上来看，运营人员要实现业务增长，对于自己做的事情需要有方法、有路径。
在运营的逻辑中，为了实现业务目标，我们经常会把业务进行拆解，通常的拆解方式为：老用户、新用户，渠道1、渠道2等等。相信做过运营的你，一定在工作中拆解过这样的目标。
但是这么拆解下来遗留了一些问题，这些问题会阻碍你最终的工作完成情况。
我们把任务拆解到具体的渠道或用户群体上，如果渠道出现了新的问题，或者渠道的实操情况掌握的不好，都会导致最终的业务出现问题。
在拆解到具体的渠道之后，还需要对渠道完成方式和节点的路径再次拆解，这就需要用到商业的一些常规的模型。
比如我们都知道电商平台的GMV=用户数*下单率*客单价，基于这种方式可以再次进行拆解，还是以上面的计算方式为例，为了实现公司的整体的业务增长目标，我们把增长拆解到下面的老用户和新增用户。
GMV=老用户GMV+新用户GMV
老用户GMV= 老用户数量*下单率*客单价
新用户GMV= 渠道新增用户*下单率*客单价
渠道还可以进行细分，那么渠道可以拆解为渠道1，渠道2等。
所以新增用户GMV=渠道1新增用户*下单率*客单价+渠道2新增用户*下单率*客单价
在这个拆解的过程中，其实有一层隐藏的逻辑关系：同等级相加，同链条相乘。
拆解完成之后任务并没有结束，反而要规划实现的路径。比如老用户数基本上趋于稳定，要实现业务的增长，只有从下单率或客单价两块下手才能完成当前的业务目标。一般都期望下单率和客单价是双双上涨的，但是现实会教育你，它们两个是相悖的，下单率提升了一般会伴随着客单价的下降，客单价提升了也会伴随着下单率的下降。
一般在稳定客单价的情况下，着重提升下单率，实现老用户的复购，大多数要做活动了。这个时候就要考虑做什么活动，是买赠，还是打折等等。
把活动安排给具体的运营专员，由他整体负责活动的策划、执行、文案等。
在渠道方面，不考虑其他的情况下，只要实现了渠道用户的增长，基本上就可以实现新增用户GMV的目标。所以渠道运营技能的掌握程度对于能不能完成目标就成了决定性的作用，拆解到这种路径之后就需要指定负责人，比如小张负责渠道A，小李负责渠道B，通过数据埋点分析，两个小同事谁可以把业务做的更好。
在工作的过程中才能涉及到关键的节点，如何提升节点的转化率，如果提升用户的下单率，这就需要做多图片、多页面进行数据测试，比如A图片就是比B图片的点击率高，A页面就是比B页面的下单率高，把反应好的数据进行强强组合就形成了最强的解决方案。
商业本来就不是一件简单的事情，完成目标的方式有很多。在这篇文章中，主要介绍了商业上的公式，以及完成公式需要的一些条件，指定对应的人来完成工作。这些当然不是全部，在以后的文章中逐步介绍实现业务增长所需要的必要条件。
看完好难受啊，觉得自己好菜。
想要成为优秀运营人，太难了。
以前吧，觉得行动力很重要，但后来觉得呢，意识更重要，毕竟你连意识都没有，往哪行动呢?后来呢，又觉得认知更重要，你认知不到位，怎么会有意识呢？后来呢，又觉得阅读和吸收很重要，因为可以提高认知；后来呢，又觉得，要想通过阅读和吸收提高认知，那行动力又很重要……算了，还是当咸鱼吧
今天才发现，不管你是什么牌子的手机，只要你的手机有自带的计算器时，用47000除以188，手机将会显示手机型号。目前没有任何专家可以解释这一奇怪现象，你可以试试哦！真的很奇怪，你试试。
搞不清做运营分那么多职位干啥，用户运营、内容运营、渠道运营、新媒体运营、活动运营、用户增长等等。。。都被这各大招聘平台给引导坏了。。。我觉得把，本身做运营就是这些模块都要做的。分工太细反而做的更差，毕竟这是一个系统性的活。
公交车上一位男孩睡着了 靠在我的肩膀上 我把他推开了 因为我这人不可靠
什么叫融资？融资其实就是，你请5个人吃火锅。给第1个电话：“顺路买点蔬菜，就差菜了。” 给第2个电话：“顺路买点羊肉，就差肉了。” 给第3个电话：“顺路买点冻豆腐鱼丸啥的，就差这个了。” 给第4个电话：“就差酒了。” 给第5个电话：“就差点火锅底料了！” 然后，挂电话烧水，坐等…… 那么，什么叫资金链断裂？就是其中任何一人没来，放了鸽子。
喜欢精读文章，但是又不见的全盘接受作者的观点
降低期望，把手机关掉，焦虑就没有了。
据说未来十年会更苦逼，吓得我抓紧学习做笔记