笔者将从看现状、谈业务、通竟对、管资源、建目标、追过程、看结果七个点来讲述如何在30天内完成新项目的项目规划和系统设想。
老规矩，我还是结合自己的实践，复习一下如何利用数据快速接手一个新的类别。在上家，该公司接管了一个新的类别。前一类经营了一年左右。
我刚接手的时候做了什么？我从七点开始：看现状，聊业务，通竟对，理资源，建目标，追过程，看结果我给自己定的目标是30天内接手，完成项目规划和系统设想。
而我给相应的节点设定了一个时间，3天看现状，14天谈业务，4天通竟，6天管理资源，3天建立目标，每月整体跟踪过程/看结果。
一、看现状
这一点尤为重要。当时接手的比较匆忙，没有看清市场，就开始联系品牌商家。很多品牌商家也是各种事情找我。
要知道，那时候每天至少有20多个商家来找我，纠结入驻类目运营、合同、新工作、活动、投诉、售后类目运营等等。但都很难对接。这样持续类目运营了一个多星期，知道自己在过程中无法被这些行动引导，没有目标和线索的部门只能是散兵游勇。
所类目运营以，我会回复所有这样的商家。因为业务太多，业务对接时间类目运营统一安类目运营排在下午2点到6点，其他时间可能不太及时。也请大家整理好各自的问题，提高对接效率。预计7天后恢复正常对接。
话是这么说，但其实我除了看类目运营数据，基本上每天晚上10点类目运营半以后就和商家类目运营核对，有时候回家还要提前沟通明类目运营天的事情。
怎么类目运营看现状？
先看结果数据
这个品类在市场上类目运营的业绩，占多少，每类目运营个月能产生什么样的类目运营业绩，然后每个渠道、产品、用户在每个月的业绩占比。
渠道方面，当时我们有三个渠道，首选产品，积分产品，常规销售产品。首选产品占比最低，自去年12月类目运营以来一直最低。其他品类在这个渠道的销量也是最低的。
原因是这部分流量在逐渐减少。当时流量的减少就涉及到了整个平台的新问题。
这个类目运营我没有深究，所以决定短期内减少这个渠道的投入；从好的再销售渠道，看哪些店卖的好，哪些店有产出，哪些产品是各个店的强项。
占比如何，优势产品是否展示，二八分布是否明显，每个品类在品类完整性方面是否有顶级爆款产品？
产品类型有哪些？这些产品类型中哪些是优势？哪些类别需要补充类目运营？
然后看下单时间。从表中的数据类目运营可以离散的看到，主要在每月的10号和22号。我猜类目运营测这两天可能是平台每个月的常类目运营规活动节，事实证明是类目运营对的。
再看过程数据
各品牌店的新品频率如何？一次有多少新产品上市？每个店的新节奏是什么？哪个商店的新产品最多？
我发现我们这边大都品牌的商品都不全，甚至比我们更多更便宜的商品出现在朋友的平台上。
最后看流量
发现类目频道页面的流量极低，再看看这个类目商品详情页的类目运营流量。相比其他类目商品详情页的流量，也是很低的。具体数值记不清了，主要涉及一些不能暴露的数据。
1）聊业务
数据可能具有欺骗性。和参与业务的人聊聊，他们会给你数据背后的真相。
数据不会说谎。和参与业务的人聊聊，他们也会给你数据背后的谎言。
更重要的是，他们会从各个角度给你意见和理解。这一点尤为重要。有太多的对象和问题需要详细谈论，跟合作伙伴、不合作伙伴、前对接同事、购买满意用户、售后投诉用户、跟其他协作部门、直属领导聊;每个人都有不同的侧重点，在聊之前我都会先拟好聊的目标和
几个问题。
比如说：跟合作伙伴聊，目标是聊清楚合作伙类目运营伴的需求。
问题有：你觉得在我们这边入驻存在什么问题？期待得到什么样的类目运营资源？在其他平台你们卖的怎么样，跟我们比他们有什么运营方面的侧重点？目前你们行业类都有哪些痛点，是怎么解决的？我们双边业务平台是否可以协助解决？
你们自身业务如何运作，流程有哪些，一个群关单转化率大概类目运营多少，多少才叫及格。
更重要的，把你们之间聊的问题记录下来，后续做目标和拆解的时候，要同步反馈给聊的人，他们会觉得你这个人事事有类目运营回响，而且下次再来聊，会很容易接受。
2）通竟对
想办法拿到竟对友商信息，最近的变动，类目的规划，产品的侧重点，不同类型的商家表现，圈内的红黑名单等等，具体方法，你们自己想，要合理合规，圈子很类目运营小，不要乱搞。
3）理资源
商家资源，平类目运营台资源。商家资源，盘一下现有商家分布，按产品类别、按销售额。
要知道哪些是目前的头部，哪些是要扶持，是否有潜力；平台资源，在商家入驻类目运营到退出合作整个生命旅程中，能给商类目运营家提供什么样的权益和保障？
比如说，入驻，有多少时间的上新推广时间和资源位，价格让利到70%能给到什么推广力度，目前平台有哪些活动可以报类目运营名，哪些渠道可以做推广，平台现在卖的好的渠道有哪些，怎么类目运营利用平台规则去上新等等；
2）建目标
在看现状的时候，根据同比环比趋势和幅度，再加上一个野心系数和凑整系数，预计出年销售额类目运营多少类目运营。
这里的野心系数是说在往期正常同比环比下来的情况下，经过一些运营手段的加强和改类目运营良，预计达到更好的效果的一个参数。
凑整系数就是说，前面的结果是1150W，那么最后的目标可以设置为12000W，或者1100W。然后是类目运营拆解，拆解有两个拆解动作类目运营，一个是按照时间，一个是类目运营按类目运营照公式。
当时我根据我们平台自身业务特点，列了这样的一张图，简单的公式拆解可以按照这个来拆解。
同时每个要素里列好优先级，也就是重要性和投类目运营入程度。这个也是每个数据银子背后的影响因素类目运营。
同时，还可以继续往下拆分，比如说产品页面，哪些地方可以增加商品露出和引流呢，支付成功页，频道首页icon标红、其他类目资源位等等，时间就不用多说，每个月，每个月活动节点的目标，具体拆类目运营分。
3）追过程
接下来就是to do list，围绕每个月定的目标和拆解，要明确好重点活动时间以及优先级。
每场活动要选品的方向，招商的新品类商家、定价策略，商品对应能拿到什么样的资源，用表格一一拆解和执行。并同步到对应协作单元。
4）类目运营看结果
一周一复盘，一活动一复盘，一事故一复盘。
后来整体链路走下来，虽然交易额目标才实现了目标的五分之一左右，但相比其他类目，6月这个类目毛利在全部门20个类目排第3，且头部商家毛利类目运营分布由之前的3个商家扩充为类目运营6个。其实后面还有很多可以优类目运营化的空间，但是奈何公司没有给我时间。
以上，是我结合自己的实操经验，对于在30天内接手新类目的总结，有不类目运营合理的地方，希望大家可以不吝指正。
作者：种类目运营花人，微信公众号：“院子里的向日葵开了”
